Når du venter på klarhed, kan problemet nå at sætte sig

Weick er især kendt for begrebet sensemaking. Det handler om, hvordan mennesker forsøger at forstå tvetydige situationer.

I praksis betyder det, at mennesker i organisationer hele tiden forsøger at få hændelser, signaler og reaktioner til at hænge sammen. Det sker ofte bagudrettet. Først sker noget. Bagefter prøver vi at forstå, hvad det var, og hvad det betyder.

Det gør ledelse mere krævende, end mange modeller får det til at se ud. Ledelse handler ikke kun om at sende klare budskaber ud. Det handler også om at hjælpe mennesker med at skabe en fælles forståelse af det, der er ved at ske.

Det gælder især under forandringer, konflikter og perioder med højt pres.

I en faglig afdeling begynder stemningen at ændre sig.

Det sker ikke dramatisk. Ikke med en åben konflikt eller en tydelig fejl. Men over nogle uger bliver møderne kortere i tonen. To erfarne medarbejdere begynder at tale forbi hinanden. Små irritationer bliver ikke taget op. Alle kan mærke, at noget er på spil, men ingen siger det klart.

Lederen ser det godt.

Hun overvejer at tage fat i det, men holder igen. Måske går det over. Måske handler det bare om travlhed. Måske er det bedre at vente, til hun har et mere sikkert billede af, hvad problemet egentlig er.

Imens sker der noget andet.

Medarbejderne begynder selv at udfylde tomrummet. Nogle tænker, at lederen ikke vil tage konflikten. Andre læser tavsheden som et tegn på, at samarbejdsproblemer ikke bliver taget alvorligt. Frustrationen flytter med ind i opgaveløsningen. Koordineringen bliver tungere. Velviljen bliver mindre.

Det, der begyndte som uklarhed, bliver gradvist mere fastlåst.

Efter noget tid vælger lederen en anden tilgang. Hun starter ikke med en stor løsning, men med nogle enkle handlinger. Hun tager korte samtaler med de involverede. Hun siger højt i teamet, at samarbejdet virker presset. Hun inviterer til en fælles drøftelse af roller, forventninger og det arbejdspres, der ligger under irritationen.

Det løser ikke alt med det samme.

Men noget begynder at bevæge sig. Det, der før cirkulerede som antagelser, kommer frem i sproget. Lederen får øje på, at problemet ikke kun handler om personkemi, men også om uklar prioritering og et pres, som ingen rigtigt havde fået sat ord på.

Det er her, Weick bliver konkret. Forståelsen kommer ikke først. Den bliver til gennem handlingen.

Weick er også relevant, fordi han minder os om, at organisationer sjældent bevæger sig som én samlet krop.

Det, der giver mening ét sted, gør det ikke nødvendigvis et andet. Det, der virker som en tydelig beslutning centralt, kan lokalt opleves som fjern, uklar eller svær at omsætte i praksis.

Det gælder også i casen. Selv hvis lederen selv oplever, at hun lige vil se tiden an, kan teamet opleve noget andet. Nemlig at ledelsen ikke griber ind, eller at problemet ikke er vigtigt nok.

Forandringer og problemer forplanter sig altså ikke ens. De bliver fortolket lokalt. Derfor kræver ledelse mere end beslutninger og budskaber. Det kræver oversættelse og nærvær i den konkrete sammenhæng.

Når ledere venter, skaber andre mening

Det mest praktiske hos Weick er måske dette: Hvis ledelsen ikke er med til at skabe mening, gør andre det.

Det er ikke et argument for hurtige løsninger eller konstant indgriben. Men det er en påmindelse om, at tomrum sjældent forbliver tomrum i organisationer. De bliver fyldt med antagelser, bekymringer og tolkninger.

I en travl hverdag er det forståeligt, at ledere venter. De vil gerne være fair. De vil gerne vide mere. De vil gerne undgå at gøre noget forhastet.

Men når ventetiden bliver lang, kan usikkerheden nå at sætte sig som irritation, tavshed eller resignation. Så bliver opgaven større, end den behøvede at være.

Weick giver ikke en simpel model. Men hans forskning peger på nogle nyttige greb.

Start med små handlinger. Ikke alt kræver en færdig løsning. Nogle gange er næste skridt nok: en samtale, en markering, en afklaring af hvad der er uklart.

Gør det legitimt at tale om det, der endnu ikke er færdigtænkt. Når situationer er tvetydige, har medarbejdere ikke kun brug for svar. De har også brug for et rum, hvor det er muligt at undersøge, hvad der egentlig er på spil.

Vent ikke på fuld sikkerhed. I mange organisatoriske situationer er det mere realistisk at gå efter et rimeligt næste skridt end den perfekte analyse.

Vær opmærksom på, hvad tavshed kommer til at betyde. Når ledelsen ikke siger eller gør noget, bliver det også læst som information.

Oversæt lokalt. Det, der virker klart på afstand, er ikke nødvendigvis klart tæt på driften. Ledelse kræver ofte, at man gør det abstrakte konkret.

Karl E. Weick er fortsat relevant, fordi han beskriver organisationer, som de ofte opleves: tvetydige, sociale og i bevægelse.

Det gør ikke ledelse lettere. Men det gør den mere realistisk.

Den vigtigste pointe i praksis er enkel. Når noget er uklart, er det ikke altid mere analyse, der mangler. Nogle gange mangler der et første skridt, som gør situationen tydeligere for alle.