Intern interimledelse – sådan kan det organiseres

Udarbejdet af: Forandringsværket.

Sidst opdateret 19.03.2026

Vigtigste pointer

Intern interimledelse fungerer bedst, når organisationen behandler rollen som en midlertidig opgave med et klart formål og mandat – ikke som en ekstra driftsopgave.
Problemerne opstår typisk, når mandatet er uklart, og interimlederen samtidig forventes at passe sin oprindelige funktion. Det kan skabe en dobbeltrolle mellem drift og forandring, som kan hæmme indsatsen.
Derfor bør interimlederen begynde med at undersøge, om organisationens forståelse af problemet stemmer overens med de reelle forhold. I mange tilfælde kan den oprindelige diagnose være ufuldstændig.
Forløbet kræver samtidig en tydelig afgrænsning af rollen, tilstrækkelig tid til opgaven og klare succeskriterier, så det er muligt at vurdere resultaterne.
Når interimopgaven afsluttes, skal viden og erfaringer overdrages så den organisatoriske læring forankres og den nye leder kan komme godt fra start.

Intern interimledelse virker kun med et reelt mandat

Når en leder stopper, eller en transformation går i stå, udpeger mange organisationer en intern interimleder.

Men uden et klart mandat, afkobling fra drift og tydelige succeskriterier bliver rollen hurtigt reduceret til en overbelastet mellemlederfunktion. Intern interimledelse virker først, når organisationen behandler rollen som en midlertidig problemløsningsopgave – ikke som en vikarstilling

Når organisationer “låner” ledelse

Fredag eftermiddag stopper en nøgleleder med kort varsel. Organisationen står midt i et strategisk projekt, og beslutninger kan ikke vente. Løsningen virker oplagt: En erfaren leder udpeges internt til midlertidigt at overtage rollen.

Tre måneder senere er projektet forsinket. Organisationen er blevet mere usikker. Og interimlederen arbejder nu reelt to fuldtidsjob.

Situationen er ikke usædvanlig. I mange organisationer behandles intern interimledelse som en midlertidig driftsopgave. Rollen gives til en dygtig leder, men uden at ændre og tydeliggøre rammerne og forventninger til opgaven.

Her kan problemet opstå.

Intern interimledelse er ikke en forlængelse af en eksisterende lederrolle. Det er en tidsafgrænset problemløsningsopgave, hvor organisationen i en periode låner ledelse til at løse et konkret problem.

Litteraturen om interimledelse peger på, at interimroller er tidsafgrænsede og ofte bruges til at håndtere konkrete ledelsesbehov i perioder med vakuum, forandring eller krise. Rollen handler dermed ikke kun om kontinuitet, men også om at stabilisere situationen, skabe fremdrift og understøtte en afgrænset overgangsopgave (Woods et al., 2020).

Fordelen – og paradokset – ved interne interimledere

Den interne interimleder har én klar fordel: organisationens kultur, struktur, processer er allerede kendt.

Det giver hurtig adgang til uformelle strukturer, relationer og beslutningsveje.

Men den samme fordel kan også blive en svaghed.

Relationer kan gøre det vanskeligere at træffe vanskelige beslutninger. Historiske konflikter kan påvirke analysen.

For interne interimledere er paradokset, at de både kender organisationen indefra og samtidig må skabe en vis professionel distance til den. Forskning i interimledelse peger mere generelt på, at en mellemposition mellem insider og outsider kan give handlekraft i vanskelige situationer (Jas, 2013).

Den interne interimleder skal derfor gøre noget paradoksalt: skabe professionel distance til sin egen organisation.

Den første opgave er at udfordre organisationens diagnose

Når en organisation henter en interimleder ind, følger der næsten altid en eksisterende forklaring med på, hvad problemet er. Den forklaring er imidlertid ofte ufuldstændig. Derfor bør enhver interimindsats indledes med en kort diagnosefase. Her må interimlederen arbejde næsten som en ekstern konsulent i egen organisation: analysere data, lytte til forskellige dele af organisationen og afdække de faktiske årsager til udfordringerne.

Erfaringen fra mange interimforløb er, at den oprindelige problemdefinition kun delvist indfanger de underliggende organisatoriske problemer. Uden en tidlig kvalificering af problemforståelsen er der en reel risiko for, at organisationen bruger lang tid på at løse symptomer frem for årsager.

Et vigtigt greb er at lytte til centrale aktører, gennemgå relevante data og undersøge, hvilke forhold der faktisk driver udfordringen.

I praksis viser det sig ofte, at den første problemdefinition kun belyser en del af de organisatoriske forhold, der er på spil.

Når interimlederen er med til at kvalificere problemforståelsen tidligt, øger det sandsynligheden for, at organisationen sætter ind de rigtige steder og bruger perioden målrettet.

Afklaring af mandat er afgørende

En af de mest almindelige udfordringer i intern interimledelse er, at mandatet ikke er tydeligt nok.

Organisationen kan have store forventninger til, hvad interimlederen skal skabe, men hvis beslutningskompetencen er uklar, bliver det vanskeligt at omsætte forventningerne til handling.

Dilemma: Mandat

Udfordring
Interimlederen får ansvar for at drive en opgave eller en forandring, men uden at det står klart, hvilke beslutninger rollen faktisk kan træffe.

Konsekvens
Det kan skabe usikkerhed om rollefordeling, forsinke beslutninger og gøre implementeringen mere sårbar. Samtidig kan det svække interimlederens legitimitet i organisationen.

Hvad hjælper
Mandatet bør være tydeligt beskrevet, forankret hos den øverste ledelse og kommunikeret klart til de relevante interessenter.

Når mandatet er klart, bliver det lettere for organisationen at forstå, hvad interimlederen er sat i verden for at løse, og hvilke beslutninger rollen har ansvar for i perioden.

Den skjulte barriere: Kapacitet

En anden tilbagevendende udfordring opstår, når organisationen ønsker at skabe fremdrift uden samtidig at frigøre den nødvendige kapacitet.

En intern interimleder får ofte en ny opgave lagt oven i den eksisterende rolle. Det kan virke effektivt på kort sigt, men i praksis bliver det ofte svært at skabe tilstrækkelig fremdrift, hvis drift og overgangsopgave skal bæres samtidig.

Dilemma: Kapacitet

Udfordring
Interimlederen forventes både at holde den daglige drift i gang og samtidig drive en overgang, forandring eller kritisk opgave.

Konsekvens
Det kan gøre prioriteringerne uklare og reducere tempoet i indsatsen, fordi driftsopgaver naturligt kræver opmærksomhed her og nu.

Hvad hjælper
Organisationen bør så vidt muligt frigøre reel kapacitet omkring interimrollen. Det kan betyde, at den tidligere opgaveportefølje omfordeles, eller at andre midlertidigt tager ansvar for dele af driften.

Når kapaciteten er tydeligt frigjort, får interimlederen bedre mulighed for at fokusere på den opgave, rollen er sat i verden for at løse.

Når to interimledere deler rollen

I nogle organisationer forsøger man at reducere sårbarheden ved at lade to interimledere dele ansvaret i en overgangsperiode.

Argumentet kan være, at arbejdsbelastningen ellers bliver urealistisk for én person.

Modellen kan give mening. To ledere kan kombinere forskellige kompetencer – for eksempel organisationsforståelse og transformationsledelse.

Men løsningen skaber også nye dilemmaer.

Dilemma: Delt interimledelse

Udfordring
To ledere deler rollen uden tydelig arbejdsdeling.

Konsekvens
Beslutninger bliver langsommere, og organisationen oplever uklar ledelse.

Løsning
Rollerne skal opdeles tydeligt – fx mellem strategi og eksekvering.

Forskning i delt ledelse viser, at organisationer kan opnå bedre beslutningskvalitet og robusthed, når ledelsesansvaret deles mellem flere personer. Effekten afhænger dog af, at roller og ansvar er klart defineret (Pearce & Conger, 2003).

Interimledelse skal kunne måles

Interimledelse er ikke kun en midlertidig løsning. Det er også en prioritering af ledelseskapacitet i en situation, hvor organisationen ønsker at skabe fremdrift hurtigt.

Derfor er det vigtigt at være tydelig om, hvad indsatsen skal føre til, og hvordan effekten skal vurderes. Ellers bliver det svært at afgøre, om interimrollen faktisk har løst den opgave, den blev sat ind til.

Effekten kan for eksempel vurderes ud fra, om organisationen opnår:

kortere gennemløbstider
fremdrift i strategiske projekter
stabilisering efter en ledelsesmæssig overgang eller krise
økonomiske eller operationelle forbedringer

Når interimledelse kobles til tydelige mål og konkrete resultater, bliver det lettere at bruge rollen målrettet. Hvis rollen derimod primært ender som midlertidig drift, risikerer organisationen at miste den fordel, der ofte gør interimledelse attraktiv: muligheden for at skabe hurtig og fokuseret fremdrift.

Den største risiko opstår ved exit

Når interimopgaven slutter, opstår en sidste – og ofte overset – risiko.

Hvis viden og beslutningsprocesser kun findes hos interimlederen, forsvinder værdien, når personen træder ud af rollen.

Studier af interimledelse peger på, at sådanne opgaver kan bidrage til organisatorisk læring – men kun hvis erfaringer og viden fra opgaven systematiseres og forankres i organisationen (Rubin, 2022). Ellers risikerer organisationen, at problemerne vender tilbage.

Intern interimledelse bliver først et strategisk værktøj, når organisationen anvender modellen bevidst og disciplineret. Det forudsætter, at rollen forstås som midlertidig, at mandatet er klart, og at fokus fastholdes på resultater. Under de vilkår kan intern interimledelse være et stærkt redskab til at skabe fremdrift.

Læs mere her

Kilder, inspiration og fagligt grundlag for indholdet

Woods, S. A., Diprose, N., Murphy-Diprose, M., & Thomas, G. (2020). Effective Interim Leadership and Management: Development of a Cyclical Model of Interim Assignments. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance.

Jas, P. (2013). The Role of Interim Managers in Performance Improvement. Public Money & Management.
Rubin, V. (2022). The Interim Manager – A Catalyst for Organizational Learning? The Learning Organization.

Supplerende ledelseskilde
Pearce, C. L., & Conger, J. A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage Publications.

Praksiskilder
Taplow Group (2024). Interim Managers: Delivering Significant Impact in a Short Time.
Nextt Management (2024). Why Use Interim Management.
Nordic Interim (2020). 5 Benefits of Using Interim Leaders as a Business Strategy.

Redaktionelt grundlag
Forandringsværket (2026). Intern interimledelse – sådan kan det organiseres.

Redaktionel note
Forandringsværkets egne artikler er praksisbaserede synteser, der kombinerer forskningskilder, praksiserfaring og redaktionel bearbejdning. AI kan være anvendt i research og tidlige tekstudkast, men alt indhold udvælges, syntetiseres og fagligt kvalitetssikres af Forandringsværkets fagpersoner og konsulenter. Eventuelle cases er syntetiske og bygger på mønstre fra praksis frem for enkeltstående kundecases.