Efter de første tegn på modstand valgte lederen ikke at hente ekstern hjælp, men at gå ind i processen sammen med sit team. I stedet for at forsøge at overbevise medarbejderne om forandringens nødvendighed, skiftede lederen strategi og tog udgangspunkt i tre enkle principper:

1. Lyt og anerkend ambivalensen

På et afdelingsmøde indledte lederen med at sige: “Jeg hører, at der både er bekymring og håb i det her rum. Vi skal ikke løse det hele i dag, men vi skal begynde med at forstå det.”

Samtalen blev åbnet med rammen:

Hvad frygter vi at miste?
Hvad håber vi på, der kan komme ud af det her?

Det skabte rum for både følelser og refleksion – uden at nogen følte sig presset til enighed.

2. Kortlægning med teamet

Teamet arbejdede sammen med SCARF-modellen som refleksionsværktøj:

Hvilke sociale behov bliver ramt?
Hvad kan vi gøre i fællesskab for at mindske utryghed?

Samtidig skabte lederen små grupper, hvor medarbejderne selv identificerede, hvilke aspekter af deres tidligere arbejdskultur de gerne ville bevare – og hvad der kunne udvikles i det nye setup.

3. Fælles mikroeksperiment

I stedet for at beslutte én samlet ny organisering, lavede teamet et mikroeksperiment: De indførte en “fælles opgavefordeling” for to uger, hvor alle havde mulighed for at byde ind, afprøve nye roller og give feedback på processen. Lederen faciliterede en ugentlig refleksionsrunde med spørgsmål som:

Hvad virkede godt for fællesskabet?
Hvad skabte forvirring – og hvordan forstår vi det?
Hvilke justeringer skal vi lave næste gang?

Resultatet: Ikke perfekt, men i bevægelse

Modstanden blev ikke “løst” – men forstået og respektere
Medarbejderne oplevede større indflydelse og kollektivt ansvar.
Tilliden til lederen voksede, fordi vedkommende lyttede, inviterede og justerede løbende.
Teamet oplevede at skabe forandringen indefra, ikke som noget pålagt udefra.

Pointen

Når lederen selv tør gå med modstanden, og inviterer medarbejderne ind i det uperfekte og uvisse, opstår reel læring og fremdrift.

Fælles for begge cases er, at de viser, at modstand kan blive en drivkraft uanset hvem der faciliterer, hvis der lyttes, eksperimenteres og bygges bro mellem ambivalens og handling.

Adgangskode påkrævet