Tydelighed og beslutningskraft i ledergruppen

Situation

I har netop holdt ledermøde. Alle har leveret status, risici og milepæle fra deres områder. I ved mere end før mødet men har I også fået en fælles forståelse af situationen og truffet de nødvendige valg?

Når status fylder dagsordenen, kan ledergruppen blive velorienteret uden reelt at lede på tværs. Konsekvenser mellem områder bliver ikke undersøgt, og næste møde risikerer at ligne det forrige.

I får her et blik for forskellen mellem orientering, koordinering og fælles dømmekraft. I får desuden to enkle greb til at omsætte forskellige perspektiver til fælles beslutninger.

Ledergruppen skal mere end at dele status

• Orientering besvarer: Hvad sker der i hvert område?
• Koordinering besvarer: Hvad skal afstemmes mellem os?
• Fælles dømmekraft spørger: Hvad betyder udviklingen samlet, og hvad bør vi gøre?

Alle tre aktiviteter er nødvendige. Problemet opstår, når orienteringen optager så meget tid, at gruppen ikke får undersøgt konsekvenser, udfordret antagelser og truffet fælles valg.

Bevægelsen fra orientering til fælles dømmekraft sker ikke automatisk. Først når lederne undersøger, hvordan én udvikling påvirker flere områder, bliver informationen til et fælles ledelsesgrundlag. En forsinkelse i et teknologiprojekt kan eksempelvis både være et driftsproblem, et kompetencespørgsmål, en økonomisk prioritering og en risiko for kundernes oplevelse.

Det kræver, at gruppen standser ved de oplysninger, der ændrer helhedsbilledet. I stedet for at spørge, om alle har leveret deres status, kan mødelederen spørge: Hvilken oplysning bør få os til at ændre prioritering, antagelse eller handling?

Forskelle er en ressource

Driften ser belastningen. Økonomi ser merforbruget. HR ser kompetencebehovet. Teknologi ser afhængighederne.

Ingen ser hele billedet alene. Ledergruppen bliver et dømmekraftfællesskab, når medlemmerne bruger deres forskellige perspektiver til at korrigere og udvide den fælles forståelse og ikke blot til at repræsentere og forsvare egne områder.

Det kræver tillid, tydelig kommunikation, plads til saglig uenighed og vilje til at tage ansvar for helheden. Netop tillid, kommunikation, innovativ tænkning og beslutningstagning fremhæves i forskningen som centrale drivere for effektive teams.

Tydelighed gør forskelle anvendelige

Tillid og åbenhed er imidlertid ikke nok, hvis det forbliver uklart, hvad gruppen undersøger, hvem der beslutter, og hvad beslutningen betyder i praksis. Tydelighed handler derfor både om samtalens formål, beslutningens indhold og den efterfølgende kommunikation.

Før drøftelsen bør det stå klart, om punktet er til orientering, fælles undersøgelse, koordinering eller beslutning. Efter drøftelsen skal gruppen kunne formulere valget i et sprog, som berørte ledere og medarbejdere kan handle på. Hvis medlemmerne forlader mødet med forskellige fortolkninger, er beslutningen endnu ikke tilstrækkeligt tydelig.

Helhed eller eget ansvarsområde? Den enkelte leder forventes både at sikre sit eget områdes resultater og at bidrage til organisationens samlede prioritering. Et valg, der er rigtigt for helheden, kan derfor opleves som et tab lokalt. Dilemmaet kan ikke fjernes, men det kan synliggøres: Hvem bærer omkostningen, hvem får gevinsten, og hvad kræver det af fælles ansvar?

Tempo eller grundighed? Hurtige beslutninger skaber fremdrift, men kan overse afhængigheder og berørte parter. Omvendt kan ønsket om fuld belysning forsinke nødvendige valg. Gruppen bør aftale, hvilke beslutninger der kan træffes med begrænset viden, og hvilke der kræver flere perspektiver.

Enighed eller saglig uenighed? En harmonisk mødekultur kan skjule væsentlige indvendinger, mens vedvarende debat kan gøre gruppen handlingslammet. Opgaven er ikke at skabe enighed om alle vurderinger, men at sikre, at de vigtigste uenigheder er hørt og omsat til et tydeligt valg.

Fælles styring eller lokalt mandat? For mange fælles beslutninger kan svække tempo og ejerskab. For mange lokale beslutninger kan skabe ukoordinerede løsninger. Ledergruppen må derfor være tydelig om, hvad der kræver fælles retning, og hvad der med fordel kan afgøres tæt på opgaven.

Tydelighed eller åbenhed? En meget fast ramme kan lukke en nødvendig undersøgelse for tidligt, mens en helt åben drøftelse kan efterlade deltagerne uden retning. Ledergruppen må være tydelig om formål, mandat og beslutningskriterier uden på forhånd at fastlåse konklusionen.

Stabilitet eller læring? Organisationen har brug for konsistens, men nye erfaringer kan gøre en tidligere beslutning mindre hensigtsmæssig. At genbesøge et valg er ikke nødvendigvis ubeslutsomhed; det kan være ansvarlig tilpasning, hvis kriterierne for genovervejelse er aftalt på forhånd.

Greb 1. Skift spørgsmål på dagsordenen

Vælg én væsentlig tværgående sag, og afsæt 15 minutter til fire spørgsmål:

1. Hvad ser vi fra vores forskellige positioner?
2. Hvilke antagelser bygger vores vurderinger på?
3. Hvilke konsekvenser og afhængigheder opstår mellem områderne?
4. Hvad skal vi beslutte sammen – og hvad kan fortsat afgøres lokalt?

Slut med at formulere et fælles valg. Det afgørende er ikke, at alle tænker ens, men at forskellene er blevet undersøgt, før gruppen beslutter.

Gør dilemmaet synligt før beslutningen

Når gruppen er uenig, kan mødelederen formulere spændingen som et både-og frem for et enten-eller: Hvordan beskytter vi driften og skaber plads til udvikling? Hvordan handler vi hurtigt og gør beslutningen reversibel? En sådan formulering flytter samtalen fra positioner til betingelserne for et ansvarligt valg.

Afklar derefter, hvilket hensyn der vejer tungest nu, hvad gruppen accepterer at give afkald på, og hvornår balancen skal vurderes igen. Dermed bliver dilemmaet en del af beslutningen i stedet for en skjult konflikt, der vender tilbage senere.

Greb 2. Afslut med beslutning og læring

Notér for hver større sag:

• Hvad har vi besluttet – og hvad har vi ikke besluttet?
• Hvem har mandat og ansvar?
• Hvem bliver berørt på tværs?
• Hvilke tegn skal vise, om beslutningen virker?
• Hvilken ny erfaring skal få os til at genbesøge den?

• Hvad er den præcise beslutning, og hvad betyder den i praksis?
• Hvad skal kommunikeres ensartet, til hvem og hvornår?

Tjek til sidst tydeligheden ved at lade et medlem, som ikke har ført ordet, formulere beslutningen, mandatet og næste skridt. Forskellige gengivelser viser, hvor gruppen fortsat har brug for at præcisere sit fælles valg.

Følg op på næste møde. Spørg ikke kun, om aktiviteterne er gennemført, men også om beslutningen skaber den ønskede virkning i praksis.

Opfølgning som fælles læring

En beslutning bør følges af en forventning: Hvad tror vi vil ske, for hvem og inden hvornår? Når gruppen gør forventningen tydelig, bliver opfølgningen mere end en kontrol af aktiviteter. Den bliver en undersøgelse af, om antagelserne holdt, og om konsekvenserne fordelte sig som forventet.

Hvis virkningen udebliver, bør gruppen skelne mellem mangelfuld gennemførelse, ændrede vilkår og en forkert oprindelig antagelse. De tre forklaringer kalder på forskellige handlinger og gør det lettere at justere uden at placere skyld.

Hvad bliver anderledes?

Ledergruppen kan blive bedre til at opdage konsekvenser mellem områder, prioritere samlet og give tydelige mandater. Det mindsker risikoen for, at organisationen arbejder hurtigt i flere retninger på én gang.

Samtidig bliver beslutningerne til genstand for læring. Gruppen kan justere kursen på baggrund af erfaring frem for at holde fast i en beslutning, blot fordi den allerede er truffet.

Når I skal beslutte jer, før I kender alle svarene
Få perspektiver på, hvordan ledergruppen kan træffe velovervejede beslutninger, selv om viden og betingelser fortsat ændrer sig.