Duoledelse kan være en velvalgt ledelsesform, når opgaver og forandringer går på tværs af fagligheder, organisatoriske enheder eller forskellige hensyn. To ledere kan bringe flere perspektiver i spil, forbinde forskellige former for viden og fordele opmærksomheden mellem drift, mennesker, faglighed og udvikling.

Duoledelse virker imidlertid ikke alene, fordi to dygtige ledere samarbejder godt. Duoledelse betyder, at to ledere formelt eller i praksis deler ansvaret for et fælles ledelsesrum. Det er mere forpligtende end et tæt samarbejde, fordi ledernes prioriteringer, beslutninger og handlinger skal hænge sammen og kunne genkendes som ledelse af den samme opgave.

Det fælles ledelsesrum opstår ikke automatisk, når to personer bliver udpeget. Det udvikles gennem den måde, lederne fortolker opgaven, fordeler ansvar, undersøger forskelle, træffer beslutninger og repræsenterer ledelsen over for organisationen.

Duoledelse er én form for delt ledelse, men adskiller sig fra bredere distribueret ledelse. Ved distribueret ledelse kan initiativ og indflydelse bevæge sig mellem flere mennesker afhængigt af faglighed og situation. I duoledelse er ansvaret samlet omkring to identificerbare lederpositioner, som har et særligt ansvar for, at ledelsen hænger sammen.

Hvad er fælles, og hvad er fordelt?

Når ledelsesansvaret deles, skal det være tydeligt, hvad der er fælles, hvad der er fordelt, og hvordan delene hænger sammen.

Det fælles kan eksempelvis omfatte retningen for den samlede opgave, centrale prioriteringer, tværgående afhængigheder og beslutninger med konsekvenser for begge lederes områder.

Det fordelte kan omfatte personaleledelse, faglige områder, drift og udvikling, interne og eksterne relationer eller bestemte organisatoriske enheder.

En arbejdsdeling bliver problematisk, hvis den skaber to parallelle ledelsesrum uden en tydelig forbindelse. Det kan eksempelvis ske, hvis den ene leder tager sig af mennesker og den anden af resultater, uden at sammenhængen mellem opgaven, arbejdsvilkårene og de faglige prioriteringer bliver behandlet fælles.

En brugbar arbejdsdeling skal derfor både skabe handlekraft og bevare forbindelsen mellem de forskellige dele af ledelsesopgaven.

Symmetri, asymmetri og chef–souschef-duoen

Duoledelse kan være symmetrisk, hvor lederne har omtrent samme formelle position, eller asymmetrisk, som i en chef–souschef-konstellation.

I en symmetrisk duo kan lederne have samme titel og et fælles formelt ansvar. Det betyder ikke nødvendigvis, at indflydelsen i praksis er lige fordelt. Forskelle i erfaring, netværk, anciennitet, faglig status eller personlig gennemslagskraft kan skabe et uformelt hierarki.

I en asymmetrisk duo er forskellen en del af den formelle organisering. En ledelsesduo behøver altså ikke have samme titel, ansvar eller beslutningsret. Det afgørende er, at forskellene er tydelige, og at det delegerede mandat anerkendes og understøttes af organisationen.

I en chef–souschef-duo vil chefen typisk have det formelle og endelige ansvar, mens souschefen leder inden for et delegeret mandat. Det kræver tydelighed om:

hvilke områder souschefen kan lede selvstændigt
hvilke beslutninger chefen fortsat ejer
hvornår souschefen optræder som stedfortræder
hvornår de to træffer beslutninger sammen
hvordan uenighed håndteres, når chefen har den endelige beslutningsret

Uden denne tydelighed kan souschefen blive placeret i en vanskelig mellemposition: ansvarlig uden tilstrækkeligt mandat, synlig uden anerkendt autoritet eller forventet loyal uden et reelt rum for faglig uenighed.

En velfungerende chef–souschef-duo anvender den formelle asymmetri bevidst. Chefen giver plads og understøtter synligt souschefens autoritet. Souschefen ved, hvor beslutningsrummet begynder og slutter, og kan handle inden for det uden løbende at skulle indhente ny legitimering.

Delegation bliver først organisatorisk virksom, når andre respekterer den. Hvis medarbejdere, lederkollegaer eller samarbejdspartnere fortsat forventer chefens godkendelse, bliver souschefens mandat udhulet i praksis.

Forskellighed som kilde til fælles dømmekraft

Forskelle mellem de to ledere er ikke nødvendigvis et problem. De kan være en væsentlig del af duoens styrke.

Lederne kan have forskellige faglige erfaringer, relationelle blik, risikovurderinger eller præferencer for tempo og involvering. Det kan gøre beslutningsgrundlaget mere nuanceret og synliggøre hensyn, som én leder lettere kunne overse.

Duoens værdi opstår dog ikke alene ved, at to perspektiver er til stede. Lederne skal kunne gøre deres antagelser tydelige, undersøge forskellene, afveje relevante hensyn og placere beslutningsretten.

Lederne behøver ikke vurdere alle situationer ens. De skal kunne undersøge deres uenighed, træffe de nødvendige beslutninger og skabe tydelighed om, hvad organisationen skal navigere efter. Det gælder også, når den ene har den endelige beslutningsret.

Fælles retning betyder dermed ikke, at forskellene skal fjernes eller skjules. Den betyder, at forskellene er bearbejdet tilstrækkeligt til, at organisationen ikke skal løse uenigheden på ledernes vegne.

Når koordinationsopgaven flyttes ud til medarbejderne

Duoledelse involverer ikke kun relationen mellem to ledere. Medarbejderne skal kunne orientere sig i relationen til begge ledere og i forbindelsen mellem dem.

Hvis lederne giver forskellige signaler, anvender forskellige kriterier eller efterlader uklarhed om prioriteringerne, bliver koordinationsopgaven flyttet ud i organisationen. Medarbejderne kan da blive nødt til at fortolke, hvilken beslutning der gælder, gentage information til begge ledere eller vælge, hvem de skal involvere.

Der kan også opstå en praksis, hvor medarbejdere søger den leder, som mest sandsynligt vil give det ønskede svar. Det er ikke kun et spørgsmål om uhensigtsmæssig medarbejderadfærd. Det kan være et signal om, at duoens beslutningsrum og indbyrdes koordinering ikke er tilstrækkeligt tydelige.

De to ledere må derfor være opmærksomme på, hvordan deres fælles ledelse opleves udefra. Duoen kan selv opleve, at forskellene er afklarede, mens medarbejderne møder dem som modstridende eller uforudsigelige.

Uenighed, loyalitet og tydelige beslutninger

En ledelsesduo har brug for et rum, hvor tvivl, kritik og uenighed kan undersøges åbent. Hvis hensynet til enighed bliver for stærkt, kan relevante forskelle forsvinde fra samtalen og senere vise sig som forskellige handlinger.

Omvendt kan synlig uenighed skabe usikkerhed, hvis det er uklart, om en beslutning er truffet, eller om lederne fortsat konkurrerer om retningen.

Det afgørende er derfor at skelne mellem:

uenighed, der fortsat skal undersøges
uenighed, der kræver en beslutning
forskelle, som organisationen godt kan rumme
forhold, hvor lederne skal kommunikere og handle samlet

Loyalitet bør ikke forstås som fravær af uenighed. I en chef–souschef-relation må souschefen kunne udfordre chefens vurdering inden for duoens arbejdsrum. Når beslutningen er truffet, skal det samtidig være tydeligt, hvem der står på mål for den, og hvordan den kommunikeres.

Det betyder ikke, at lederne altid skal fremstå ens. Det betyder, at organisationen skal kunne forstå beslutningen og vide, hvad den skal navigere efter.

En bevægelig ledelsespraksis

I vedvarende forandringer bliver duoledelse en bevægelig ledelsespraksis. Opgaver, prioriteringer og belastninger forskydes løbende, og en arbejdsdeling, der var hensigtsmæssig ved etableringen, er ikke nødvendigvis den rigtige senere.

De to ledere skal derfor kunne skifte mellem at lede sammen, lede på hvert sit område og lade den ene træde tydeligere frem i bestemte situationer. De kan også have brug for at omfordele opmærksomhed og ansvar i særligt belastede perioder.

Denne bevægelighed kræver en tilstrækkelig stabil ramme. Ellers bliver tilpasningen let opfattet som skiftende mandater eller uklare prioriteringer.

Det, der skal være relativt stabilt, er blandt andet:

duoens fælles opgave
den grundlæggende ansvarsplacering
principperne for beslutninger og eskalation
forventningerne til koordinering
måden ændringer i arbejdsdelingen kommunikeres på

Inden for denne ramme kan duoen justere sin praksis, når situationen ændrer sig.

Koordinering og organisatorisk støtte

Duoledelse kræver tid til koordinering. Det er ikke et administrativt tillæg, men en del af selve ledelsesformen.

Koordineringen skal ikke bestå i, at begge orienteres om alt. Det kan skabe dobbeltbehandling og langsommere beslutninger. Duoen har brug for en bevidst praksis for:

hvilke oplysninger begge skal have
hvilke beslutninger der kræver fælles behandling
hvad der kan afgøres selvstændigt
hvornår den anden skal orienteres
hvordan hastesager håndteres
hvornår arbejdsdelingen skal genbesøges

Duoledelse bliver let gjort til et spørgsmål om kemi mellem to personer. Tillid, respekt og samarbejdsevne er væsentlige, men duoens funktion afhænger også af organisatoriske betingelser.

Det kræver et tydeligt mandat, adgang til relevante informationer og beslutningsfora, tid til koordinering, opbakning fra nærmeste chef eller ledergruppe og mulighed for at drøfte uenighed, position, magt og belastning åbent.

Nærmeste chef har et særligt ansvar. Hvis organisationen kommunikerer ét fælles mandat, men i praksis kun involverer eller anerkender den ene leder, skabes et uformelt hierarki, som kan svække duoen.

Når duoens praksis skal vurderes

En duo bør ikke kun vurderes på, om de to ledere har et godt indbyrdes forhold. Det er relevant at undersøge, hvordan ledelsesformen virker for den fælles opgave og for menneskerne omkring den.

Tegn på, at duoen har fået organisatorisk fodfæste, kan være:

at medarbejderne ved, hvem der beslutter hvad
at det delegerede mandat anerkendes i praksis
at forskelle kvalificerer beslutningerne uden at skabe parallelle retninger
at tværgående afhængigheder bliver håndteret
at arbejdsdelingen kan justeres uden vedvarende uklarhed
at belastningen mellem lederne kan drøftes og omfordeles
at organisationen oplever duoen som ledelse af en fælles opgave

Målet er ikke fuldstændig enighed eller en permanent arbejdsdeling. Målet er en ledelsespraksis, hvor forskellighed, ansvar og beslutningskraft kan holdes sammen under skiftende vilkår.

Spørgsmål til fælles undersøgelse

Hvilken fælles organisatorisk opgave skal duoen lede?
Hvad er fælles, og hvad er fordelt?
Hvor er mandatet symmetrisk, og hvor er det asymmetrisk?
Hvem har den endelige beslutningsret i forskellige situationer?
Hvordan understøttes det delegerede mandat synligt?
Hvilke forskelle styrker den fælles dømmekraft?
Hvordan undersøger og afgør duoen uenighed?
Hvordan oplever medarbejderne duoens samlede ledelse?
Hvilken koordinationsopgave bliver eventuelt flyttet ud til medarbejderne?
Hvornår skal lederne lede sammen, hver for sig eller lade den ene træde frem?
Hvordan følges der op på arbejdsdeling, magt og belastning?
Hvilken støtte skal nærmeste chef og organisationen levere?

Fra to ledere til sammenhængende ledelse

Duoledelsens særlige mulighed ligger i at kunne rumme flere perspektiver, forbinde forskellige organisatoriske områder og fordele ledelsesopmærksomheden. Dens særlige risiko ligger i, at forskellene bliver til parallelle retninger eller uklare mandater.

Opgaven er ikke at få to ledere til at fremstå som én person. Den er at udvikle et fælles ledelsesrum, hvor forskellene kan anvendes, ansvaret kan placeres, og organisationen kan genkende en sammenhængende ledelse.

I vedvarende forandringer må dette ledelsesrum både have stabilitet og bevægelighed: stabilitet nok til at skabe tillid, retning og beslutningskraft og bevægelighed nok til at tilpasse arbejdsdelingen, når opgaven og vilkårene ændrer sig.