At træde ind som leder i en igangværende forandring adskiller sig fra både klassisk onboarding og traditionel forandringsledelse. Lederen skal ikke alene lære organisationen, opgaven og relationerne at kende, men samtidig overtage ansvar for et forløb, der allerede har sin egen historie.

Nogle beslutninger er truffet, andre er fortsat åbne. Forventninger kan være kommunikeret, men forstået forskelligt. Medarbejdere og samarbejdspartnere kan have erfaringer med tidligere ledelse, ændrede prioriteringer eller initiativer, der aldrig blev afsluttet. Den nye leder træder derfor ikke ind på et tomt organisatorisk lærred.

Det gælder både for en person, der er ny leder, og for en erfaren leder, der overtager ansvaret for en forandring, som vedkommende ikke tidligere har været en del af. Det særlige er ikke nødvendigvis, at lederen er ny i ledelsesrollen. Det er, at lederen er ny i den konkrete forandring.

Lederen skal opbygge situationsforståelse, legitimitet og relationer, samtidig med at opgaver skal løses, og beslutninger ikke altid kan vente.

En forandring med en historie

En igangværende forandring bærer spor af de beslutninger, processer og erfaringer, der allerede har fundet sted. Noget findes i formelle planer, referater og beslutninger. Andet lever i uformelle fortællinger og lokale fortolkninger.

Historikken kan blandt andet omfatte:

det oprindelige formål med forandringen
beslutninger, der siden er blevet justeret
forventninger, som er kommunikeret forskelligt
tidligere konflikter eller oplevelser af manglende involvering
løsninger, der er blevet afprøvet og opgivet
uformelle aftaler og arbejdsdelinger
personer eller grupper, der har haft særlig betydning
områder, hvor opbakningen er større eller mindre, end den umiddelbart ser ud.

Den nye leder behøver ikke acceptere alle tidligere beslutninger eller fortolkninger. Men uden kendskab til dem kan lederen komme til at genåbne afsluttede konflikter, gentage tidligere forsøg eller ændre forhold, der har en anden betydning, end de umiddelbart giver indtryk af.

At forstå historikken handler derfor ikke om at blive bundet af fortiden. Det handler om at opnå et bedre grundlag for at vurdere, hvad der skal fastholdes, udvikles eller ændres.

Mandatet skal kunne forstås og anvendes

En formel udpegning giver ikke automatisk et tydeligt mandat i praksis. Den nye leder kan have fået ansvar for at videreføre forandringen, men stadig mangle klarhed over, hvilke dele der ligger fast, hvad der kan genforhandles, og hvilke beslutninger der kræver opbakning fra andre.

Det er derfor væsentligt tidligt at afklare:

Hvad er lederens opgave i den aktuelle forandring?
Hvilke resultater og prioriteringer forventes?
Hvad er allerede besluttet?
Hvad er fortsat åbent for undersøgelse?
Hvilke beslutninger kan lederen træffe selv?
Hvad kræver involvering af chef, ledergruppe, bestyrelse eller andre?
Hvilke ressourcer og støtte er til rådighed?
Hvilke tidshorisonter og bindinger skal respekteres?

Uklarhed om mandat kan stille lederen i en vanskelig position. Medarbejderne kan forvente en ny retning, mens chefgruppen forventer kontinuitet. Eller lederen kan blive holdt ansvarlig for et resultat uden at have mulighed for at ændre de betingelser, der påvirker det.

Mandatet må derfor ikke alene beskrives. Det skal være organisatorisk understøttet og genkendeligt for de aktører, der skal samarbejde med den nye leder.

De første 30–90 dage er ikke et forskningsbaseret vendepunkt

I praksis rettes der ofte stor opmærksomhed mod lederens første 30, 60 eller 90 dage. Tidsrammen kan være nyttig som struktur for opstarten, men bør ikke behandles som et forskningsbaseret tidspunkt, hvor lederen forventes at have forstået situationen eller leveret bestemte resultater.

Forandringer varierer i omfang, kompleksitet og historik. Det samme gør lederens adgang til viden, støtte og beslutningsrum. En fast tidsplan kan derfor skabe et uhensigtsmæssigt pres for synlige handlinger, før lederen har et tilstrækkeligt grundlag for at forstå konsekvenserne.

Det afgørende er ikke, hvor hurtigt lederen sætter sit eget aftryk. Det er, hvor hurtigt vedkommende opbygger et tilstrækkeligt beslutningsgrundlag til at kunne handle med retning og troværdighed.

Det betyder heller ikke, at lederen skal vente med at handle, indtil alle forhold er forstået. Nogle beslutninger kan ikke udskydes. Opgaven er at skelne mellem:

det, der kræver handling nu
det, der midlertidigt kan fastholdes
det, der skal undersøges nærmere
det, der bør genbesøges sammen med andre
det, der med fordel kan afprøves i mindre skala.

En kvalificeret opstart kombinerer dermed undersøgelse med nødvendige handlinger.

Legitimitet opbygges gennem relationer og handlinger

Den nye leder har en formel position, men legitimiteten udvikles i relationen til medarbejdere, lederkolleger, chef og andre samarbejdspartnere. Den formes blandt andet af, om lederen viser forståelse for opgaven, behandler tidligere erfaringer respektfuldt, træffer tydelige beslutninger og følger op på det, der bliver sagt.

Legitimitet opstår ikke gennem én bestemt ledelsesstil. Nogle situationer kræver tydelig handling tidligt. Andre kræver en mere undersøgende tilgang. Det væsentlige er, at lederens adfærd opleves som relevant for situationen, og at der er sammenhæng mellem det, lederen siger, prioriterer og gør.

Lederen kan blandt andet styrke grundlaget for legitimitet ved at:

være tydelig om, hvad vedkommende endnu ikke ved
lytte til flere perspektiver uden at love, at alle ønsker imødekommes
skelne mellem fakta, fortolkninger og interesser
forklare, hvordan input indgår i vurderinger og beslutninger
respektere eksisterende viden uden ukritisk at videreføre tidligere praksis
træffe nødvendige beslutninger og stå på mål for dem
følge op på aftaler, usikkerheder og åbne spørgsmål.

Legitimitet kræver dermed både nysgerrighed og beslutningskraft.

Forskellige fortællinger skal undersøges

Når en ny leder spørger til forandringens historie, vil svarene sjældent være ens. Forskellige aktører har oplevet forløbet fra forskellige positioner og kan have forskellige interesser i, hvordan historien fremstilles.

Nogle vil beskrive forandringen som nødvendig og veltilrettelagt. Andre vil opleve den som uklar, forhastet eller utilstrækkeligt forankret. Begge fortællinger kan indeholde relevant viden.

Lederens opgave er ikke hurtigt at afgøre, hvilken fortælling der er den rigtige. Opgaven er at undersøge:

Hvad er der formelt besluttet?
Hvilke fortolkninger eksisterer?
Hvor er der faktuel uenighed?
Hvor afspejler forskellene forskellige hensyn eller positioner?
Hvilke erfaringer har betydning for det videre arbejde?
Hvilke forhold kræver en tydelig ledelsesmæssig afklaring?

Hvis lederen knytter sig for hurtigt til én fortælling, kan det påvirke relationerne og indsnævre beslutningsgrundlaget. En bredere undersøgelse gør det muligt at forstå både forandringens formelle spor og den sociale virkelighed, den skal fungere i.

Overlevering er mere end dokumentation

En god overlevering indeholder naturligvis information om mål, planer, økonomi, deadlines, risici og beslutninger. Men dokumentationen giver sjældent et fuldstændigt billede af de relationelle og organisatoriske forhold.

Overleveringen bør derfor også belyse:

centrale relationer og afhængigheder
uformelle beslutningsveje
væsentlige uenigheder og uløste dilemmaer
tidligere justeringer og begrundelserne for dem
områder med høj belastning eller begrænset kapacitet
forventninger hos medarbejdere og interessenter
risici, der endnu ikke er synlige i de formelle planer
løfter eller signaler, som organisationen allerede har givet.

En overlevering er altid et bestemt perspektiv på forløbet. Den bør derfor suppleres med samtaler med flere relevante aktører og med lederens egne observationer.

Hvis den tidligere leder fortsat er i organisationen, skal det desuden være tydeligt, hvilken rolle vedkommende har efter overgangen. Ellers kan der opstå parallel autoritet eller usikkerhed om, hvem der nu ejer beslutningerne.

Organisationen har et ansvar for opstarten

En god opstart afhænger ikke kun af den nye leders evne til at stille spørgsmål, skabe relationer og forstå komplekse sammenhænge. Organisationen har et ansvar for at skabe de betingelser, der gør dette muligt.

Det omfatter blandt andet:

en ærlig og tilstrækkelig overlevering
tydelighed om mandat, forventninger og prioriteringer
adgang til nøglepersoner, data og beslutningsfora
tid til at forstå centrale afhængigheder
løbende sparring med nærmeste chef eller andre relevante personer
realistiske forventninger til tempo og resultater
mulighed for at få genforhandlet mandatet, hvis situationen viser sig at være anderledes end beskrevet.

Uden disse betingelser kan organisationen komme til at individualisere opgaven. Lederen forventes at skabe hurtige resultater i en situation, som organisationen ikke selv har gjort tilstrækkeligt forståelig eller mulig at handle i.

Vedvarende forandringer gør overtagelsen mere bevægelig

I vedvarende forandringer er det ikke kun lederen, der skal lære situationen at kende. Situationen udvikler sig samtidig. Nye krav kan opstå, prioriteringer kan ændres, og andre forandringer kan påvirke den opgave, lederen overtog.

Det betyder, at den indledende forståelse ikke kan behandles som et endeligt overblik. Lederen og organisationen må løbende genbesøge:

om formålet fortsat er tydeligt og relevant
om mandatet passer til den aktuelle situation
hvilke nye afhængigheder der er opstået
om kapaciteten svarer til ambitionerne
hvilke tidligere beslutninger der fortsat bør fastholdes
hvad nye erfaringer giver anledning til at ændre.

En god opstart er derfor ikke kun et afgrænset introduktionsforløb. Den etablerer relationer, informationsveje og læringsrytmer, som hjælper lederen og organisationen med at navigere videre.

Et fagligt felt, der bygger på en syntese

Forskningen er stærkere på organisatorisk socialisering, onboarding, ledelsesovergange og reaktioner på organisatoriske forandringer hver for sig end på deres kombination.

Temaet bygger derfor på en syntese af flere forskningsspor. Mekanismer som rolleafklaring, adgang til relevant viden, relationel støtte, forståelse af den organisatoriske kontekst og mulighed for løbende læring er velunderbyggede. Der er derimod mindre samlet forskning i, hvordan mekanismerne konkret spiller sammen, når en leder overtager ansvaret midt i en igangværende forandring.

Det faglige forbehold er vigtigt. Temaet tilbyder ikke en universel model for de første måneder. Det samler perspektiver og praksisgreb, som kan hjælpe lederen og organisationen med at opbygge et mere kvalificeret grundlag for at handle.

Fra hurtig opstart til kvalificeret overtagelse

At komme godt fra start handler ikke først og fremmest om hurtigt at vise handlekraft. Det handler om at forstå den forandring, der allerede er sat i bevægelse, og skabe et tilstrækkeligt grundlag for at videreføre, justere eller ændre den.

Lederen skal kunne respektere historikken uden at blive bundet af den, lytte uden at udskyde alle beslutninger og skabe retning uden at foregive at kende hele vejen.

Organisationens opgave er samtidig at gøre mandatet anvendeligt, skabe adgang til den nødvendige viden og tilbyde støtte, mens den nye leder opbygger legitimitet og situationsforståelse.

Når det lykkes, bliver opstarten ikke kun en introduktion til organisationen. Den bliver en kvalificeret overtagelse af en forandring, der allerede har en historie og som fortsat udvikler sig.