Når en leder skifter position internt, ændres mere end opgaver og formelt ansvar. Der sker også en forskydning af status, identitet, beslutningsrum, relationer og andres forventninger. Overgangen flytter dermed på magt, tilhørsforhold og fortolkninger af, hvem der har betydning, og hvem der kan beslutte hvad.

Det gælder både, når en leder får større ansvar, og når en leder træder ind i en position med mindre ansvar. Et skifte kan være ønsket, velovervejet og meningsfuldt og samtidig rumme usikkerhed, tab eller nye krav. Flere oplevelser kan være til stede på samme tid, både hos lederen selv og hos dem, der skal finde deres plads i den nye situation.

Et positionsskifte bør derfor ikke alene forstås som en individuel karrierebegivenhed. Det er en organisatorisk overgang, der ændrer relationer, forventninger og beslutningsmønstre omkring lederen.

Mere og mindre ansvar er ikke spejlbilleder

Et skifte til større ansvar forbindes ofte med udvikling og fremdrift. Det kan samtidig indebære tab af faglig nærhed, kendte relationer og tidligere tilhørsforhold. Lederen kan få større indflydelse og samtidig opleve større afstand til de mennesker og den faglighed, som hidtil har været en vigtig del af lederens identitet.

Et skifte til mindre ansvar kan være et aktivt og meningsfuldt valg. Det kan skabe bedre sammenhæng mellem arbejde, livsfase, motivation og ønsket om at komme tættere på en bestemt opgave eller faglighed. Alligevel bliver bevægelsen lettere fortolket gennem forestillinger om tilbagegang, tab af status eller manglende succes.

De organisatoriske fortællinger om karriere har betydning. Hvis karriere primært bliver forstået som en bevægelse mod stadig større ansvar, bliver det vanskeligere at skabe værdige og attraktive bevægelser i andre retninger. En leder kan derfor være tilfreds med selve skiftet og samtidig være berørt af andres fortolkninger af det.

Organisationen bør være opmærksom på denne asymmetri. Den må ikke automatisk forstå et skifte til mere ansvar som uproblematisk eller et skifte til mindre ansvar som et nederlag.

Rollen ændres formelt og socialt

En lederrolle findes ikke kun i et stillingsopslag eller et organisationsdiagram. Den bliver til i samspillet mellem formelt mandat og den anerkendelse, forventning og legitimitet, som andre knytter til positionen.

Nyere forskning i lederovergange beskriver overgangen som en proces, hvor lederen både skal udvikle en forståelse af den nye rolle og opnå social anerkendelse som legitim indehaver af den. Det betyder, at en udnævnelse ikke automatisk skaber den nye lederposition i praksis.

En leder, der har fået større ansvar, kan fortsat blive mødt som kollega af tidligere ligestillede. Tidligere relationer kan gøre det vanskeligt for både lederen og omgivelserne at finde en ny balance mellem nærhed, fortrolighed og ledelsesmæssigt ansvar.

En leder, der er trådt ind i en rolle med mindre ansvar, kan fortsat blive opsøgt som den, der har erfaringen, netværket eller den uformelle autoritet. Den tidligere position kan dermed fortsætte i relationerne, efter at det formelle mandat er ændret.

Det kan skabe en forskel mellem den formelle organisering og den sociale organisering. Organisationen har besluttet én fordeling af ansvar, mens relationerne fortsat orienterer sig efter en tidligere fordeling.

Uformel autoritet forsvinder ikke på en bestemt dato

Magt og indflydelse følger ikke alene den formelle position. En leder kan miste et formelt mandat og samtidig bevare betydelig uformel autoritet gennem erfaring, relationer, faglig troværdighed eller adgang til centrale aktører.

Denne autoritet kan være værdifuld. Den kan skabe kontinuitet, overføre viden og understøtte den nye organisering. Men den kan også skabe uklarhed, hvis organisationen forventer, at den tidligere leder fortsætter med at løse dele af den gamle opgave uden at have det tilsvarende mandat eller ansvar.

Tilsvarende kan en leder med større ansvar fortsætte med at træffe beslutninger i sit tidligere område. Det kan ske af omsorg for opgaven, fordi relationerne stadig peger mod lederen, eller fordi efterfølgeren endnu ikke har opbygget den nødvendige legitimitet. Konsekvensen kan være, at den nye rollefordeling ikke får mulighed for at fungere.

Opgaven er hverken at afskære tidligere erfaring og relationer eller at lade den gamle position fortsætte uformelt. Organisationen må skabe tydelighed om:

hvilken autoritet der følger den nye position
hvilke beslutninger lederen ikke længere skal træffe
hvordan tidligere erfaringer fortsat kan bringes i spil
hvordan en eventuel efterfølger får plads til at opbygge legitimitet
hvem medarbejdere og samarbejdspartnere skal orientere sig mod
hvordan tvivl om mandat og ansvar skal håndteres

Identiteten skal finde en ny form

En lederposition bliver ofte en del af den måde, et menneske forstår sig selv på. Rollen kan være forbundet med faglighed, ansvar, indflydelse, relationer og oplevelsen af at gøre en forskel.

Når positionen ændres, skal lederen derfor ikke kun lære nye opgaver. Lederen skal også fortolke, hvad skiftet betyder for egen identitet.

Ved større ansvar kan spørgsmålet være:

Hvordan leder jeg nu mennesker, som tidligere var mine ligestillede?
Hvad skal jeg give slip på for at kunne tage det nye ansvar?
Hvordan bevarer jeg min faglige identitet, når jeg kommer længere fra opgaven?
Hvornår skal jeg bruge min nye autoritet, og hvornår skal jeg holde igen?

Ved mindre ansvar kan spørgsmålene have en anden karakter:

Hvem er jeg i organisationen, når jeg ikke længere har det samme mandat?
Hvordan bidrager jeg med min erfaring uden at overtage den tidligere rolle?
Hvordan møder jeg andres spørgsmål og fortolkninger?
Hvilke nye muligheder kan positionen give adgang til?

Overgangen kan ikke reduceres til, at lederen skal ændre sin selvforståelse. Identitet udvikles relationelt. Omgivelsernes forventninger, anerkendelse og fortolkninger er med til at bekræfte eller udfordre lederens mulighed for at træde ind i den nye position.

Når uklarhed bliver overladt til relationerne

Et positionsskifte er organisatorisk følsomt. Hvis begrundelsen, rollen og forventningerne står uklart, begynder medarbejdere og ledere selv at skabe forklaringer.

Det kan føre til forskellige fortolkninger af:

hvorfor skiftet er sket
om bevægelsen er frivillig eller ufrivillig
hvordan organisationen vurderer den pågældende leder
hvem der nu har beslutningsretten
om den tidligere rolle fortsat eksisterer uformelt
hvad skiftet fortæller om andres muligheder og fremtid i organisationen

Uklarhed kan dermed skabe spekulationer, dobbeltstyring, loyalitetskonflikter og defensiv adfærd. Problemet er ikke kun mangel på information. De involverede skal sammen finde ud af, hvad den nye organisering betyder i praksis, og hvordan ansvar, relationer og beslutninger nu skal fungere.

Kommunikation kan derfor ikke stå alene. Den skal forbindes med reel rolleafklaring, nye beslutningsrutiner og opfølgning på, hvordan organiseringen fungerer.

Oplevet retfærdighed har flere sider

Et positionsskifte kan blive vurderet ud fra flere former for retfærdighed.

Beslutningens retfærdighed handler om, hvorvidt selve udfaldet opleves forståeligt og rimeligt.

Processens retfærdighed handler om, hvordan beslutningen blev forberedt og truffet, herunder mulighederne for at blive hørt og forstå beslutningsgrundlaget.

Den relationelle retfærdighed handler om, hvordan lederen og de øvrige involverede bliver behandlet undervejs.

Den kommunikative retfærdighed handler om, hvorvidt forklaringerne er tilstrækkelige, redelige og respektfulde.

Organisationen kan ikke altid skabe en oplevelse af, at beslutningen er ønskværdig for alle. Den kan tage ansvar for, at processen er gennemskuelig, at begrundelsen er redelig, og at de involverede bliver behandlet ordentligt.

Oplevet retfærdighed betyder heller ikke, at alle oplysninger nødvendigvis kan deles. Fortrolighed og personhensyn kan sætte grænser. Men organisationen bør være tydelig om, hvad der kan forklares, hvad der ikke kan deles, og hvordan den fortsat vil skabe klarhed om roller og ansvar.

Værdighed som organisatorisk praksis

Værdighed er ikke alene et spørgsmål om en respektfuld tone. Det handler om, hvorvidt lederen kan træde ind i eller ud af en rolle uden at blive efterladt i uklarhed eller gjort uvæsentlig og illegitim.

Værdighed kommer blandt andet til udtryk gennem:

en tydelig og redelig begrundelse for positionsskiftet
reel mulighed for dialog om rolle, forventninger og konsekvenser
respekt for både tidligere bidrag og den nye position
kommunikation, der ikke inviterer til unødvendige spekulationer
adgang til relevant støtte gennem overgangen
opmærksomhed på, hvordan organisationen omtaler og fortolker skiftet
mulighed for fortsat at bidrage meningsfuldt uden at fastholde et tidligere mandat

Værdighed betyder ikke, at vanskelige beslutninger skal gøres uklare, eller at alle hensyn kan imødekommes. Den viser sig i måden, beslutningen bliver begrundet, gennemført og fulgt op på.

Organisationen bør samtidig undgå at gøre overgangen mere privat end nødvendigt. Hvis alle vanskeligheder bliver behandlet som lederens personlige reaktioner, bliver de organisatoriske og relationelle konsekvenser usynlige.

Følgevirkningerne omkring lederen

En tilbagevendende blind vinkel er, at organisationen fokuserer på den leder, der skifter position, men overser de følgevirkninger, som skiftet skaber i teamet, blandt lederkollegaerne og i chefkæden.

Medarbejdere kan være usikre på, hvem de nu skal orientere sig mod. Lederkollegaer kan skulle genforhandle samarbejde, adgang og indflydelse. En ny chef kan have brug for at etablere sin legitimitet i en relation, hvor den tidligere leder fortsat har erfaring, netværk og uformel autoritet.

Skiftet kan også påvirke mennesker, som ikke er direkte involveret. De kan blive optaget af, hvad beslutningen fortæller om organisationens vurderinger, karriereveje og måde at behandle ledere på.

Den konkrete overgang kan dermed påvirke:

tilliden til ledelsen
forestillinger om karriere og udvikling
lysten til selv at søge eller fravælge ledelsesansvar
oplevelsen af psykologisk tryghed
samarbejdet mellem organisatoriske niveauer
organisationens mulighed for at fastholde erfaring og kompetencer

Det er ofte i disse relationelle følgevirkninger, at overgangen enten får fodfæste eller begynder at skride.

Overgangen har et før, et under og et efter

En formel beslutning kan træde i kraft på en bestemt dato. Den organisatoriske overgang begynder ofte før og fortsætter efter.

Før skiftet

Her skal organisationen afklare begrundelse, proces, involvering og forventninger. Det skal overvejes, hvem der skal orienteres, hvornår det skal ske, og hvilken støtte lederen og de nærmeste relationer har brug for.

Væsentlige spørgsmål er blandt andet:

Hvilken opgave skal skiftet løse?
Er bevægelsen midlertidig eller varig?
Hvilke forventninger har organisationen til den nye position?
Hvilke konsekvenser kan beslutningen få for andre roller?
Hvad kan kommunikeres, og af hvem?

Omkring selve skiftet

Her skal rolle, mandat, ansvar og beslutningsveje kommunikeres tydeligt. Der skal samtidig skabes plads til de spørgsmål og reaktioner, som ændringen udløser.

En offentlig markering af skiftet kan have betydning, fordi den ikke kun overfører information. Den er også med til at legitimere den nye rollefordeling. Hvis den nye position kommunikeres tøvende eller uklart, kan usikkerheden blive forstærket.

Når den nye position møder hverdagen

Her bliver det synligt, hvordan den formelle beslutning fungerer i praksis. Relationer, grænser og samarbejdsformer kan kræve justering, og organisationen må følge op på både tilsigtede og utilsigtede konsekvenser.

Opfølgning bør ikke alene handle om, hvordan lederen trives. Den skal også undersøge:

om mandatet bliver respekteret
om de nye beslutningsveje fungerer
om tidligere mønstre fortsætter
om væsentlig erfaring fortsat kommer i spil
om andre roller er blevet uklare
om der er opstået belastninger eller konflikter, der kræver handling

Støtte uden at individualisere overgangen

Lederen kan have brug for sparring, refleksion og støtte til at finde sin nye position. Det gælder både ved mere og mindre ansvar.

Individuel støtte er væsentlig, men kan ikke erstatte organisatorisk handling. Coaching kan eksempelvis hjælpe en leder med at forstå egne reaktioner og handlemuligheder, men kan ikke afklare et uklart mandat eller løse en uafklaret rollefordeling.

Støtten bør derfor foregå på flere niveauer:

støtte til lederens egen refleksion og tilpasning
dialog med nærmeste chef om mandat, forventninger og prioriteringer
afklaring med væsentlige samarbejdsrelationer
støtte til teamet eller ledergruppen, når relationerne ændres
organisatorisk opfølgning på struktur og beslutningsveje

Ellers risikerer organisationen at bede lederen om personligt at håndtere konsekvenserne af en organisatorisk uklarhed.

Erfaringen skal have en ny plads

Når en leder skifter position, forsvinder erfaring, viden og relationer ikke. Spørgsmålet er, hvordan de kan bringes i spil uden at skabe uklarhed om det nye mandat.

En leder med mindre formelt ansvar kan fortsat have betydelig faglig og organisatorisk værdi. Hvis organisationen forventer, at lederen fortsætter med at løse dele af den tidligere opgave uden tilsvarende mandat, kan rollen dog blive uklar og belastende.

Tilsvarende kan en leder med større ansvar have brug for at slippe tidligere opgaver og relationer. Hvis lederen fortsat træffer beslutninger i det tidligere område, kan det begrænse efterfølgerens mulighed for at opbygge legitimitet.

Opgaven er at skabe en tydelig ny forbindelse mellem erfaring og ansvar. Det kræver afklaring af:

hvilke erfaringer organisationen fortsat har brug for
hvordan de kan bringes i spil
hvem der beslutter, hvornår lederen inddrages
hvad lederen ikke længere har ansvar for
hvordan efterfølgere og nye samarbejdsrelationer beskyttes mod dobbeltmandater

Når overgangen skal vurderes

En overgang kan ikke alene vurderes på, om organisationsdiagrammet er implementeret, eller om lederen formelt er begyndt i den nye rolle.

Tegn på, at overgangen er ved at få fodfæste, kan blandt andet være:

at mandat og beslutningsrum bliver forstået på samme måde
at medarbejdere og samarbejdspartnere orienterer sig efter den nye rollefordeling
at den tidligere position ikke fortsætter som et skjult parallelmandat
at relevante erfaringer fortsat kan anvendes
at uenigheder om ansvar kan bringes frem og afklares
at lederen kan handle legitimt i den nye position
at teamet og lederkollegaerne har fundet brugbare samarbejdsformer
at kerneopgaven ikke bliver tabt i den relationelle omstilling

Målet er ikke, at alle følelser eller spændinger skal være forsvundet. En overgang kan være velfungerende, selv om den fortsat rummer savn, tvivl eller uenighed. Det afgørende er, om organisationen kan håndtere disse forhold uden at lade dem udvikle sig til vedvarende uklarhed og svækket opgaveløsning.

Spørgsmål til fælles undersøgelse

Hvilken organisatorisk opgave skal positionsskiftet løse?
Hvordan er beslutningen blevet forberedt, begrundet og kommunikeret?
Hvilke formelle og uformelle forskydninger i magt og status følger med?
Hvilke dele af lederens tidligere identitet og praksis skal slippes?
Hvilke erfaringer og relationer skal fortsat have en plads?
Hvordan kan erfaringen anvendes uden at skabe et parallelmandat?
Hvem skal nu træffe hvilke beslutninger?
Hvor kan medarbejdere og samarbejdspartnere opleve tvivl om mandatet?
Hvilke relationer kræver særlig opmærksomhed eller genforhandling?
Hvordan påvirker skiftet teamet, lederkollegaerne og chefkæden?
Hvad fortæller beslutningen om organisationens syn på karriere, status og udvikling?
Hvordan understøttes lederen før, under og efter den formelle overgang?
Hvornår og hvordan følger organisationen op?
Hvilke tegn vil vise, at den nye rollefordeling fungerer i praksis?

Fra individuel bevægelse til organisatorisk overgang

Et skift i lederposition bliver let behandlet som en sag mellem lederen og den nærmeste chef. Men positioner findes i relationer, strukturer og fælles forventninger. Når én position ændres, forskydes andre positioner omkring den.

Organisationens ansvar består derfor ikke alene i at udpege den rette person eller kommunikere en ny titel. Det består i at skabe betingelser for, at den nye rolle kan blive forstået, anerkendt og praktiseret.

En værdig overgang fjerner ikke nødvendigvis oplevelser af tab, usikkerhed eller statusforskydning. Den gør det muligt at behandle dem som en legitim del af en organisatorisk forandring og samtidig fastholde tydelighed om ansvar, mandat og kerneopgave.

Foreløbigt fagligt afsæt

Ashforths identitetsbaserede perspektiv behandler rolleovergange som bevægelser mellem sociale positioner, der påvirker både identitet, grænser og adfærd. Role Transitions in Organizational Life
Jiang m.fl. samler nyere forskning i lederovergange og fremhæver blandt andet rolletilpasning, identitetsudvikling og social anerkendelse. Leader Role Transition: A Systematic Review and Agenda for Future Research
Goodyear og Golden fremhæver, at ledelsesovergange kræver støtte til både lederen og de mennesker, der påvirkes af skiftet, samt troværdig kommunikation og tydelige beslutningsprocesser. Leadership Transitions: Keys for Success