Kort formål

Hvor tæt skal vi koordinere? hjælper to eller flere organisatoriske parter med at vurdere, hvilken koordinationsform en konkret grænseflade kræver, og omsætte vurderingen til 1–3 anvendelige aftaler. Værktøjet styrker organisationens evne til at tilpasse koordineringen til opgavens afhængigheder, variation og behov for fælles dømmekraft. Det kan synliggøre både underkoordinering og overkoordinering samt den kapacitet, aftalerne kræver. Værktøjet vurderer ikke relationel kvalitet og er ikke et generelt redskab til teambuilding, konflikthåndtering eller afklaring af formelt beslutningsmandat.

Hvornår bruges det?

Værktøjet er relevant, når:

en opgave krydser funktioner, enheder, fagligheder eller organisatoriske niveauer
overleveringer, afstemninger eller tilbagemeldinger ofte bliver forsinkede eller uklare
parterne er i tvivl om, hvor meget koordinering opgaven faktisk kræver
møder og afstemninger opleves som omfattende uden at forbedre opgaven
forholdene ændrer sig så ofte, at faste aftaler ikke altid er tilstrækkelige
én part bærer en uforholdsmæssig stor del af koordinationsarbejdet
der er behov for få, konkrete aftaler om den daglige koordinering.

Værktøjet erstatter ikke en proceskortlægning, en formel mandat- og beslutningsafklaring eller et arbejde med alvorlige relationelle konflikter.

Felter og udfyldningsrækkefølge

Den grænseflade, vi vil forbedre

Opgave: Angiv de funktioner, enheder eller roller, som er afhængige af hinanden omkring en konkret opgave.

Kvalitet: Grænsefladen er afgrænset gennem opgaven og beskriver organisatoriske positioner frem for personlige relationer. Erfaringer fra de berørte sider kan indgå.

Typisk fejl: Fokus bliver “vores samarbejde” generelt, flere forskellige grænseflader blandes sammen, eller problemet knyttes til bestemte personers adfærd.

Det, der skal lykkes på tværs

Opgave: Beskriv, hvad der skal kunne bevæge sig mellem parterne med tilstrækkelig kvalitet og rettidighed.

Kvalitet: Formuleringen handler om et konkret resultat for opgaven, eksempelvis en overlevering, nødvendig viden, en afklaring eller en leverance.

Typisk fejl: Feltet udfyldes med en bred ambition om bedre samarbejde uden forbindelse til opgaven.

Afhængigheden i opgaven

Opgave: Undersøg, hvad parterne er afhængige af hinanden for, og hvad der skal overleveres, deles eller afstemmes.

Kvalitet: Afhængigheden beskrives ud fra den faktiske arbejdsgang og gør det tydeligt, hvad den ene part ikke kan lykkes med uden bidrag fra den anden.

Typisk fejl: Deltagerne beskriver kontaktflader eller møder, men ikke den konkrete afhængighed.

Variation og dømmekraft

Opgave: Identificér, hvad der ændrer sig ofte, og hvor opgaven kræver fælles vurdering, hurtig afklaring eller løbende tilpasning.

Kvalitet: Feltet skelner mellem stabile dele, der kan standardiseres, og situationer, hvor parterne reelt har brug for adgang til hinanden.

Typisk fejl: Hele opgaven beskrives som kompleks, eller variation bruges som begrundelse for permanent tæt koordinering.

Konsekvenser

Opgave: Undersøg, hvad der sker, hvis koordineringen er for sen, for løs eller mere omfattende end nødvendigt, og hvem der mærker konsekvenserne.

Kvalitet: Både kvalitetstab, ventetid, dobbeltarbejde, unødig mødetid og forskydning af belastninger kan fremgå.

Typisk fejl: Kun konsekvenserne for den mest synlige eller indflydelsesrige part registreres.

Hvor tæt skal koordineringen være?

Opgave: Markér både den form, parterne bruger i dag, og den form, opgaven kræver: tydelig overlevering, faste afstemninger eller løbende fælles koordinering.

Kvalitet: Valget begrundes i opgavens afhængighed, variation og konsekvenser. Ingen af de tre former betragtes som generelt bedst. En forskel mellem nutid og behov behandles som et muligt misforhold, der skal undersøges.

Typisk fejl: Parterne vælger den tætteste form som ideal, fastholder deres nuværende vane eller søger enighed uden at undersøge opgaven.

Vores 1–3 koordinationsaftaler

Opgave: Formulér højst tre aftaler. Hver række beskriver, hvad der koordineres, hvem der gør hvad, hvornår og hvordan det sker, hvad parterne kan forvente af svar, levering eller kvalitet, og hvad der sker, når forudsætningerne ændrer sig.

Kvalitet: Aftalerne er konkrete, gensidigt forståelige og tilstrækkelige til opgaven. De kan bruges uden yderligere fortolkning og skaber ikke mere koordinering end nødvendigt.

Typisk fejl: Aftalerne bliver hensigtserklæringer, en liste over nye møder eller en omfattende procesbeskrivelse.

Det kræver aftalen

Opgave: Synliggør, hvem der skal bruge tid og opmærksomhed på koordineringen, og hvad der skal forenkles, justeres eller vælges fra.

Kvalitet: Koordinationsarbejdet og dets belastninger er synlige. Aftalen hænger sammen med den faktiske kapacitet og placerer ikke ensidigt fleksibiliteten hos én part.

Typisk fejl: Aftalen tilføjer arbejde uden fravalg, eller én mindre indflydelsesrig part forventes at følge op, oversætte og håndtere alle undtagelser.

Sådan følger vi op

Opgave: Angiv, hvem der følger op, og en dato eller anledning, hvor aftalerne genbesøges.

Kvalitet: Opfølgningen gør det muligt at vurdere, om koordinationsformen fortsat passer, når opgaven eller afhængighederne ændrer sig.

Typisk fejl: Aftalen behandles som permanent, eller opfølgningen placeres uden tydeligt ansvar.

Output og opfølgning

Outputtet er en begrundet vurdering af den koordinationsform, som en konkret organisatorisk grænseflade kræver, samt 1–3 aftaler om den praktiske koordinering. Hertil kommer en synlig vurdering af kapacitetsbehov og et ansvarligt tidspunkt eller en anledning til opfølgning. Aftalerne kan iværksættes selvstændigt og kræver ikke, at andre værktøjer er anvendt først. Ved opfølgningen vurderes det, om opgaven, afhængighederne eller konsekvenserne har ændret sig, og om koordineringen derfor skal fastholdes, styrkes eller forenkles.

Principper og guardrails

Tag udgangspunkt i én konkret organisatorisk grænseflade.
Vurder koordineringen ud fra opgaven frem for relationelle idealer.
Tættere koordinering er ikke automatisk bedre.
Vælg den mindst omfattende form, som håndterer afhængighederne forsvarligt.
Gør forskellen mellem den aktuelle og den nødvendige koordinering synlig.
Undersøg, hvem der får gevinsten, og hvem der bærer koordinationsarbejdet.
Tilføj ikke nye møder, hvis en tydelig overlevering eller adgang til viden er tilstrækkelig.
Genbesøg aftalerne, når opgaven eller afhængighederne ændrer sig.