Modstand mod forandring er gennem mange år blevet anvendt som en samlet betegnelse for kritik, tøven, bekymring og handlinger, der udfordrer en planlagt forandring. Begrebet har bidraget til forståelsen af, at mennesker reagerer på nye beslutninger, strukturer og arbejdsformer, og at forandringer også har følelsesmæssige, relationelle og faglige konsekvenser.

Samtidig kan betegnelsen fastholde en problematisk antagelse: at forandringen er givet, mens problemet findes hos de mennesker, der reagerer på den.

Når opmærksomheden primært rettes mod menneskers villighed til at forandre sig, kan organisationen overse, hvad reaktionerne fortæller om forandringens retning, løsning og konsekvenser, den måde processen ledes på, og de betingelser, mennesker forventes at lykkes under.

Derfor bruger vi reaktioner på forandring som det brede faglige begreb. Det giver plads til at undersøge kritik, bekymring, engagement, håb, tvivl, tavshed og tilslutning, før reaktionerne fortolkes som modstand.

Reaktioner opstår i en kontekst

Reaktioner formes i mødet mellem mennesker, relationer, tidligere erfaringer, lokale normer, ledelse og organisatoriske rammer. Det, der bliver beskrevet som modstand, kan derfor være rettet mod forskellige dele af forandringen:

en retning, der ikke opleves meningsfuld.
en løsning, der skaber faglige eller praktiske problemer.
en proces med utilstrækkelig involvering eller oplevet uretfærdighed.
et tempo, der ikke svarer til organisationens kapacitet.
konkurrerende krav og uklare prioriteringer.
manglende sammenhæng mellem beslutninger og arbejdsbetingelser.
konsekvenser for kvalitet, samarbejde, positioner eller opgaveløsning.
tidligere erfaringer, som påvirker tilliden til den aktuelle forandring.

Denne skelnen er vigtig. Kritik af tidsplanen er ikke nødvendigvis kritik af formålet. Bekymring for kvaliteten er ikke det samme som manglende forandringsvilje. Og tøven kan være udtryk for, at medarbejdere eller ledere endnu mangler viden, mandat eller realistiske betingelser for at kunne handle.

Flere reaktioner kan eksistere samtidig

Parathed, modstand og engagement kan ikke altid placeres på én skala fra negativ til positiv. Forskningen peger på, at reaktioner på forandring kan rumme både tanker, følelser og intentioner, som ikke peger i samme retning.

Det kan eksempelvis komme til udtryk ved at:

støtte en ny retning og være uenig i den valgte løsning.
være engageret i formålet og bekymret for tidsplanen.
tage ansvar for gennemførelsen og samtidig opleve tab eller tvivl.
være kritisk for at beskytte faglig kvalitet eller kerneopgaven.
være nysgerrig på mulighederne og usikker på konsekvenserne.
udtrykke formel tilslutning uden at have tillid til, at forandringen kan gennemføres som planlagt.

Samtidigheden er ikke i sig selv udtryk for inkonsistens. Den kan afspejle reelle dilemmaer og konkurrerende hensyn, som organisationen har brug for at undersøge.

En person kan desuden reagere forskelligt på flere samtidige forandringer. Der kan være begejstring for en teknologisk mulighed, bekymring for en omorganisering og træthed efter tidligere implementeringer. Reaktionerne må derfor forstås i forhold til både den enkelte forandring og organisationens samlede forandringssituation.

Reaktioner udvikler sig over tid

Reaktioner er bevægelige. En tidlig bekymring kan blive afklaret gennem erfaringer, dialog eller tydeligere rammer. Indledende begejstring kan udvikle sig til kritik, når konsekvenserne bliver konkrete. Tilslutning kan vokse, når mennesker oplever, at forandringen skaber værdi i arbejdet.

I organisationer præget af vedvarende forandringer knytter reaktionerne sig heller ikke nødvendigvis kun til det aktuelle initiativ. De kan være formet af tidligere forløb, uafsluttede implementeringer, skiftende prioriteringer og en ophobning af krav, som organisationen endnu ikke har haft mulighed for at absorbere.

Det gør tidspunktet for undersøgelsen vigtigt. Et øjebliksbillede kan fortælle, hvordan situationen opleves nu, men ikke hvordan reaktionerne har udviklet sig, eller hvad der har påvirket dem. Organisationen har derfor brug for at følge væsentlige signaler over tid og være opmærksom på, hvornår nye hændelser aktiverer tidligere erfaringer.

Hvem definerer, hvad der er modstand?

Betegnelsen modstand er ikke neutral. Den samme handling kan blive forstået som faglig ansvarlighed af medarbejderen og som manglende opbakning af ledelsen. En leder kan opleve spørgsmål som forsinkende, mens medarbejderne oplever dem som nødvendige for at kunne løse opgaven forsvarligt.

Position, mandat og interesser har derfor betydning for, hvilke reaktioner der bliver hørt, og hvordan de bliver fortolket. Hvis ledelsen på forhånd definerer kritik som et spørgsmål om forandringsvilje, bliver det vanskeligere at få øje på relevante risici, praktiske barrierer og utilsigtede konsekvenser.

Det betyder ikke, at ledelsen skal være enig i alle perspektiver. Det betyder, at fortolkningen bør ske med bevidsthed om, hvem der har mulighed for at definere problemet, hvilke erfaringer der får vægt, og hvilke stemmer der lettere bliver overset.

Synlig kritik og tilsyneladende tilslutning

Synlig kritik kan være krævende, men den giver organisationen adgang til perspektiver, som kan undersøges og vurderes. Tavshed, tilbagetrækning og formel tilslutning kan være vanskeligere at fortolke.

Stilhed kan betyde accept. Den kan også være udtryk for manglende tillid, usikkerhed om konsekvenserne ved at tale, oplevelsen af at beslutningen allerede er lukket eller en vurdering af, at det ikke længere nytter at bidrage.

Tilsvarende kan en ledergruppe eller medarbejdergruppe være enig i den overordnede beslutning og samtidig have forskellige forståelser af, hvad beslutningen kræver i praksis. Tilslutning bør derfor ikke alene vurderes på, om der bliver sagt ja, men også på om der er tilstrækkelig fælles forståelse af retning, prioriteringer, ansvar og næste skridt.

Læring kræver undersøgelse og vurdering

Reaktioner bliver en kilde til læring, når organisationen undersøger, hvad de er rettet mod, og vurderer deres betydning.

Nogle reaktioner kan synliggøre faglige dilemmaer, urealistiske antagelser, uklare prioriteringer eller utilstrækkelige organisatoriske betingelser. Andre kan være knyttet til forskellige interesser, tab af position eller et ønske om at fastholde en eksisterende praksis. Også disse reaktioner kan være relevante at forstå, uden at de nødvendigvis skal føre til en ændring af beslutningen.

Ledelsesopgaven er derfor både undersøgende og retningssættende. Den består i at skelne mellem:

signaler, der kræver mere viden.
forhold, der bør føre til justering.
dilemmaer, der skal håndteres åbent.
konsekvenser, organisationen må tage ansvar for.
hensyn, der er forståelige, men ikke kan imødekommes.
beslutninger, der skal fastholdes og begrundes tydeligt.

Læring betyder dermed ikke, at alle indvendinger bliver omsat til ændringer. Den betyder, at relevante signaler indgår i et kvalificeret beslutningsgrundlag.

Fra input til beslutning og tilbagemelding

Organisationen kan svække tilliden, hvis medarbejdere og ledere bliver inviteret til at dele perspektiver uden efterfølgende at kunne se, hvordan bidragene er blevet vurderet.

En læringsorienteret tilgang kræver derfor en synlig forbindelse mellem input, vurdering og handling:

Reaktionerne indsamles og undersøges.
Det bliver tydeligt, hvilke mønstre, forskelle og dilemmaer der træder frem.
Ledelsen vurderer, hvad der kræver mere viden, en justering eller en beslutning.
Ansvar og næste skridt bliver placeret.
Organisationen følger op på, hvad der blev fastholdt, ændret eller valgt fra og hvorfor.
Erfaringerne genbesøges, når forandringen udvikler sig.

Tilbagemeldingen behøver ikke være omfattende. Den skal være tydelig nok til, at deltagerne kan forstå, hvordan deres bidrag er indgået, og hvilket grundlag den videre beslutning bygger på.

Spørgsmål til undersøgelse

En undersøgende tilgang kan begynde med spørgsmål som:

Hvad er reaktionen konkret rettet mod?
Hvilke tanker, følelser og intentioner er til stede samtidig?
Hvordan har reaktionerne udviklet sig over tid?
Hvilke tidligere erfaringer bliver aktiveret?
Hvad fortæller reaktionerne om forandringens kvalitet og organisatoriske betingelser?
Hvilke faglige dilemmaer, risici eller utilsigtede konsekvenser bliver synlige?
Hvilke perspektiver bliver hørt, og hvilke kan være fraværende?
Hvad bør fastholdes, selv om det møder kritik?
Hvad kan der være behov for at justere i retning, løsning, tempo, proces eller rammer?
Hvem har mandat til at træffe beslutningen?
Hvordan følger organisationen op og giver respons tilbage?

Læringsperspektivet udvider dermed spørgsmålet Hvordan skaber vi tilslutning? med et andet spørgsmål: Hvad kan reaktionerne lære os om forandringen og de betingelser, den skal lykkes under?

Formålet er at styrke organisationens evne til at fortolke reaktioner præcist, træffe tydelige valg og anvende relevante signaler til at kvalificere forandringen, mens den er i bevægelse.

Fagligt afsæt

Teksten bygger blandt andet på Sandy Kristin Piderits multidimensionelle forståelse af reaktioner på organisatoriske forandringer og hendes arbejde med ambivalens. Den nyere forskningsoversigt af Shaul Oreg og Noga Sverdlik understøtter betydningen af at undersøge reaktionernes forskellige dimensioner, deres aktivering og udvikling over tid. Jeffrey Ford, Laurie Ford og Angelo D’Amelio bidrager med et relationelt perspektiv, hvor modstand også kan forstås i sammenhæng med forandringsaktørernes handlinger og organisationens eksisterende samtaler.